Optimale Performance-Creativity in Teams

Teams durchlaufen bei größeren Änderungen 4 Phasen. Das gilt auch für Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Stäbe – sobald eine größere Änderung eintritt, werden diese Phasen durchlaufen:

1. Forming (Formierung): Das Team kommt zusammen, lernt sich kennen und legt erste Grundregeln fest. Die Mitglieder sind höflich, unsicher und erkunden ihre Rollen.
2. Storming (Sturmphase): Konflikte und Meinungsverschiedenheiten treten auf, während die Mitglieder ihre Positionen und Arbeitsweisen durchsetzen. Es ist eine Phase intensiver Auseinandersetzungen und Herausforderungen.
3. Norming (Normierungsphase): Das Team beginnt, gemeinsame Normen und Werte zu entwickeln. Zusammenarbeit und Vertrauen wachsen, Rollen und Verantwortlichkeiten werden klarer definiert.
4. Performing (Leistungsphase): Das Team arbeitet effizient und zielorientiert zusammen. Die Mitglieder sind motiviert, selbstständig und in der Lage, komplexe Probleme zu lösen. Die Zusammenarbeit erreicht ihren Höhepunkt.

Bei Projektgruppen, die immer wieder neu zusammengestellt werden, kommt eine weitere Phase hinzu: Adjourning (Abschluss): Emotionen wie Stolz und Trauer können bei der Auflösung der Gruppe auftreten, während die Mitglieder sich auf neue Aufgaben vorbereiten.

Sie schlummert in der Performing Phase, deren Nutzen nur wenigen Insidern bekannt ist. Da es in der Stormingphase durchaus zu heftigen Konflikten kommen kann, sind alle froh darüber, dass nach der Normingphase das gesamte Team gut funktioniert. Wo liegt der gravierende Fehler, wenn es doch gut läuft?

Der Fehler liegt in der Zufriedenheit, dass nach der wilden Storminphase nun gut gearbeitet wird.Stattdessen gilt es jetzt das wirkliche Potenzial des Teams frei. In einer Phase, bei der die Kommunikation und die Produktivität, wie von selbst laufen, wird die von mir genannte Performance Creativity frei. Das hat für Führungskräfte mit Leadershipqualität zwei relevante Folgen:

1. Neusetzung der Ziele: Die ursprünglichen Ziele waren für ein Team gesetzt worden, das diese Fähigkeiten nicht hatte. Sie sind also zu tief. Setzen Sie die Ziele so hoch, dass sie der tatsächlichen Performance der Teammitglieder entsprechen.
   
   
2. Performance Creativity = Verbesserung der Strategie: Effektiver als die Ziele anzuheben, ist die gesteigerte Performance Creativity. Die Mitarbeiter machen jetzt spontan Vorschläge, wie die Zusammenarbeit und die Arbeitsorganisation – häufig mit einem Sprung nach oben – gesteigert werden können. Wer jetzt auf den vorher festgelegten Abläufen besteht, verpasst eine Chance, die das Team auf ein neues Level heben kann.

Frühere Autoren haben das bemerkt, und zwei bis drei Phasen an das Performing angehängt. Das war ein Fehler, weil sich viele Teams dann bereits in der nächsten Konfliktphase befinden.

Die Performance-Creativity ist ein fester Bestandteil der Performingphase. Hören Sie zu und kommunizieren Sie viel zu Beginn dieser Phase. Entscheiden Sie rasch, welche Vorschläge und Ideen direkt anwendbar sind. In der Performingphase werden neue Strategien dankbar aufgegriffen und umgesetzt, ohne dass Sie erneut durch die Stormingphase müssen.

Mit dieser einfachen Vorgehensweise verlängern Sie die High-Performance Phase Ihres Teams, erhöhen die persönliche Produktivität und heben die Leistungsstrategien des gesamten Teams auf ein neues Level.

Zwei Beispiele aus der Praxis: Sport und Unternehmen

1. Sport:
   Als Vorstandsvorsitzender und Trainer eines Kampfsportvereins entdeckte ich dieselben Phasen in meiner Mannschaft. Sobald sie in die Performance-Creativity Phase kamen, erhöhte ich sprunghaft die Anforderungen, indem ich sie bspw. gegen zwei Gegner gleichzeitig kämpfen ließ.
   Auf diese Weise wurden sie extrem wendig, aufmerksam und schnell. Gleichzeitig wuchs das Selbstwertgefühl mit dem Bewusstsein, es auch mit zwei Kämpfern aufnehmen zu können.
   
   Die Resultate: Es fühlte sich eher leicht an, auf den nationalen Meisterschaften gegen einen einzelnen Gegner zu kämpfen, und wir gewannen in Jahren danach drei deutsche Mannschaftsmeisterschaften und eine Vizemeisterschaft.
   
   
   
2. Unternehmensorganisation:
   Vom Head of HR eines Unternehmens mit circa 1000 Mitarbeitenden erhielt ich die Gelegenheit, ein Frauenförderungsprogramm zu initiieren. Der Hintergrund war der Versuch den Frauenanteil zu erhöhen – allerdings gab es fast kaum weibliche Bewerberinnen. Bei meinen Vorträgen auf der Führungsebene löste ich teilweise heftige Diskussionen aus. Bis die Stormingphase in eine echte Performingphase überging, dauerte es über 9 Monate.
   
   Als sich erste Anzeichen einer Performance Creativity zeigten, entwickelte ich gemeinsam mit engagierten Führungskräften ein Mediatorenprogramm zur Frauenförderung mit 60 Mentoren, 120 Mentee und ein Buddyprogramm für die Mentee mit 120 Buddies. Dabei kamen die Mentoren aus anderen Fachbereichen als die Mentee, die Buddies aus denselben. Sowohl die Mentoren als auch die Buddies erhielten eine umfassende Hilfestellung von mir und dem Unternehmen. Ein derart umfassendes Programm hatte es bis dahin noch nicht gegeben.
   
   Die Resultate: Innerhalb eines halben Jahre schnellten die Bewerberinnenzahlen nach oben und es gibt seither kein Problem qualitativ exzellente Frauen einzustellen.
   Der eigentliche Clou unserer Vorgehensweise ist aber einer, den die Betroffenen erst später feststellten: die gesamte Kommunikation innerhalb des Unternehmens, die Schnelligkeit und Leichtigkeit der Zusammenarbeit, kamen durch die lebendige Interaktion untereinander auf ein herausragendes Niveau, das die gesamte Firma beflügelt.
   

Sensibilisieren Sie sich für diese Phase der Performance-Creativity und Sie können in kürzester Zeit Teams oder sogar die gesamte Organisation in auf eine höhere Ebene befördern.

Falls Sie ein Coaching dazu wünschen:

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Klaus Krebs
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